ケンブリッジ大学ビジネススクール；組織行動論（OB）session7〜Changeのメモ

変化を興すための手順

• 変化の必要性の共有
  • 特に「なぜ」を問いかけ、変化の必要性を共有するようにする。
• 変化後のビジョンを共有する。
  • ストーリー、イメージが分かり易いように物語を語る。
  • ストレスレベルが、低すぎず、高すぎないレベルを見極める。
• コミットメント作る。
  • 各ステークホルダーのコミットメントを明確にし、大切にする。
  • 変化に大きなインパクトを与える人の中で、かつ、抵抗の大きい人に焦点をあてよ。
  • 特に、全体の変化の戦略が、現場レベルでどのような意味を持つのかを明確にする。
• 変化を持続的なものとする。
  • 人事制度体系でインセンティブを与える。
  • リーダーが手本を示す。
• 変化を観測する。
  • 新しい手順等を、文書化/ビジュアル化する。
  • キーとなる変化をトラックする。

以下は、「変化のマネジメント」として、取り上げられたGEのプログラム。表現こそ違うものの、「変化の必要性の認識」「アクションプランする体制を取る」「観測できる体制を取る」ということをしており、「変化」を興すための基本原則は変らないことが分かる。

Why LIG is so effective?

• マネージャーに変えるべき課題について合意させ、それを乗り越える最善の方法について考えさせる。
• 参加者はハードな課題とソフトな課題の両面について、考える機会を設けることができる。
• 長期的な課題と短期的な課題のバランスを取る。
• 単にコンセプトを与えるだけではなく、それを日常の仕事で活かせるレベルまで具体化する。
• 学問的なものに捕らわれず、次にアクションが考える必要がある。

LIGプログラムの構成

• 開始前
  • ３年分の成長ストラテジーについてレビューする。
  • チームメンバーが360度評価を受ける。
  • イノベーティブな環境作りにどこまで貢献できたかをレビューさせられる。
• 講義
  • ビジネススクール等からの理論の説明と、それを日々のGEでどのように活かしているのかの紹介。
• チームベースラーニング
  • 例え１人が学んでも、日常的に戻ると学びがない他の人の学びをしていないので、学びの効果が広がらない。
  • チーム全員で、０から事業を見直すいい機会